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推薦閱讀-企業管理最核心的要素
瀏覽次數:2950  日期:2014-2-8

    企業成本管理最核心的要素是:怎樣讓員工認同企業的目標和各細項指標,真正用無私和積極的心態在企業中工作?企業應該怎么做才能強化這種認同?尤其是初創業的企業.如何能讓員工在花公司的錢的時候就好像花自己的錢一樣?    
    雖然許多員工表示認同創業的艱辛但是作為管理者應該明白:事實遠遠不只是“認同”這么簡單。這種認同如果能與員工的口袋(需求)緊密相關,效果就大大的不同了。這里所謂員工的口袋有兩個意思,一個是今天的口袋,一個則是未來的口袋。未來的口袋比現在的口袋更歡要,因此,企業管理者必須建立有效的激勵機制,讓員工看到自己更關好的未來。
    對管理者來說,需要認識到:在企業中凡是與機器運作相關的成本,也就是供應鏈中,利用機器來完成的工作比較容易管理,與此運作相關的人員效率比較沒有問題。反之,與機器運作無關的工作,例如采購、生產計劃、物流、銷售、行銷、人力資派、財務等等,通常只考核完成的結果不考核過程,往往消耗大最成本,可以擠壓空間遠比與機器操作相關的成本擠壓空間大很多。
    (1)成本降低的核心思考。談了這么多有關成本的問題,需要指明的是:成本的降低并非針對所有類別的成本都要降某些成本恐怕是不能砍、不能降的, 即使初創立的企業有很多需要去節省的成本,可是不能所有的成本都要下降,這樣可能會影響企業的市場開拓、營業收人等。我們所說的降低成本的實質含義應該是:讓員工從更多的緯度了解成本是怎么發生的?成本的內涵是什么?哪些成本可以管理?管理的方法又在哪里?能更好地與企業同呼吸、共命運,即 使是在成立不久的小企業里,員工也有希望與企業共同成長的愿望,因此.成本管理的核心方法便是:以人力資源管理的視角看待財務管理,以激勵員工行為作為成本控制的最佳手段。因為人是公司各項成本的最基本驅動因素,他們可以影響公司的財務績效,所以應該著力培養他們的工作能力和宏觀的經營知識,使他們的思考和行為像老板那樣,著眼于拱個價值鏈角度,才能使企業的經營績效提升。
    人力資源與成本控制是直接相關而且是非常緊密相關的,用比較經濟的成本獲取核心員工給企業創造的最大價值,這就是最好的成本控制,其實這是一個激勵核心員工的問題。員工的行為、心態決定了企業的成本,唯有他們自己才能夠把必要轉化為不必要。
    作為北京辦照的創業者進行成本管理工作,首先要知道人力資的管理知識。人力資源管理對于成本控制最可借鑒的是:三不做。 
    一是,不懂的不做。許多人認為現在是小企業,等到發展到一定規模了,再去培養那個時候所需要的技能。那就不對了。人力資管理論中有一個“彼得定律,其內涵是說,人在組織當中會一直被提升到他的能力所不能及的地方。換句話說,如果認為自己現在所處的是小企業,只要在自己的本職上學習怎么樣做好本職工作,那就麻煩了,巨大的失敗成本、無效成本、試錯成本會居高不下,因為他們還在從錯誤中學習,而若企業發展迅速很顯然那就只有不斷繼續犯錯,這樣是多可怕的問題。因此,增加策略性成本反而是降低這類成本最好的方法。例如提旱讓員工學習進一步的學識與技能。 
    二是,不考核的不做。如果成本控制是大家的責任,那么員工誰都不會去做它,初創業的企業里只有老板一個人知道這些錢是自己口袋的錢,而員工并沒有這樣的意識,那么這樣的控制效果是很有限的?梢岳每己,將成本與員工掛鉤,當員工幫助公司將成本控制住并降低了,這些被降低的成本會轉化為企業的凈利潤,然后可以部分轉化為員工的收人,那么員工會自動自發地去節省它。對初創公司來說,可能還比較難把績效考核標準做到細,但是只要堅持同時改進,連漸就會養成員工的好習慣。
    三是,不激勵的不做。初創業的企業里,員工怎么才能被更好地激勵,被吸引而全心投人?除了物質利益以外,還有沒有其他的影響因素?在現實生話中我們舉個例子:某家才5個人小型貿易公司,有天負責倉庫以及送貨的小張跟老板說:“我覺得我的工資太低,現在倉庫管理都可以拿到2800元,而我只有2500元.我當你是個好老板,所以和你探討一下.我可能在最近加薪300元嗎?要是不可能.我想變化一下工作了。這是個相當直接的問越.別的公司工資可
以多拿300元。當員工提出這樣的想法后,能不能留住這個員工就很考驗這個老板了。如果老板說“我現在是創業時期,我也很難做。我自己也每個月還要再貼錢進來。增加給你的錢我就要貼更多了”小張聽了會怎么做,估計立即就開始準備著手找工作了,初創業的企業里的確也不可能說員工想要增加工資就可以增加工資,畢竟能節省每一分錢,那么未來就更有希望。而如果不能很好挽留這個員工,那么再次尋找同樣的人員就要花很大的力氣和成本。假如老板是從另外一個角度來回答,就會出現另外一種結果。 
    “是!也許這個行業里的薪水你比別人少300元,但是在這里你可以學習更多的東西,現在雖然負責倉庫管理和送貨,但是我打算讓你在多接觸一些有關訂單的東西,同時你在這里也可以更多地得到磨練,這樣雖然你少300元,但是你在我這里繼續工作兩年到你完全學會報關的相關知識,那么到時候你的薪水至少比現在高2000,那個時候你即使跳槽也會有更好的未來。你好好想想吧!你還有很多可以再學的!毕胂笕绻习暹@樣說,小張聽了后肯定回去還會繼續掂量。最后肯定認為繼續停留在這個小公司里是值得的。
    顯而易見。每個員工都希望在公司拿到工資和獎金之外,還得到成長和能力的提升。這樣,有一天他才能到另外的地方去坐更高的位子、拿更高的待遇。員工工作的態度、行為決定了成本發生的方法,特別是作業成本。作業成本是屬于員工說了算的成本,不是總經理說了算的,它體現在員工工作的態度是否積極、工作品質高低、速度快慢,所使用公司已經配備的軟硬件是否有效上,因此只有員工自己說了才算。為此,企業的傾導者應該明確:為了成本降低的目標,人員更是需要激勵的。通過激勵員工創造價位而鼓勵員工在企業內部成長,提升員工工作積極性,改件作業活動,從而降低成本。
    策略性成本的投資同樣是一種激勵,因為它直接作用于員工,例如,培訓、管理體系、管理軟件的升級等等。企業做這些策略性的投資是為了讓員工更好地進行工作。也讓員工學到了知識、看到了希望,更好地完成工作會有更多的收獲、希望,進而就會增加自身的知識,提高自己的無形資產價值,企業在這一過程中同樣獲得了好處,因為員工較好地完成了工作指標。而成本相對節省了。這是一種雙底乃至多贏的局面。
    相反地,許多企業并末從激勵的角度出發,而是硬性利用組織權力直接對資源的使用進行控制,這一點對于間接成本、不可控成本、固定成本等成本形式非但毫無用處,而且對企業傷害更大。
    這是一種博弈。員工需要被激勵,管理者也必須要激勵員工,只有這樣才能降低成本。員工激勵并不是簡單的工資、獎金,福利等經濟性報酬,同樣要有對像成長、挑戰、學習、增加無形資產等的屬于非經濟性的報酬。因此,激勵的本質是員工通過高水平的努力,實現組織的工作目標,而這種努力以滿足員工的個體需要為前提,以員工希望的方式提供員工想要的東西,能夠提高對員工的激勵水平和提高員工的滿意,所以員工會愿意為公司多做工作,用以得到公司的激勵、得到前途、得到未來的希望。只有這樣.企業才能夠真正降低成本,并在初期挽留住有價值的員工。

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